Digitalisering #VPF6 – Videomanus

Sverige står de närmaste decennierna inför en stor demografisk förändring. Med en växande skara äldre och en minskande arbetsstyrka kommer färre att behöva göra mer om vi vill bevara våra samhällsfunktioner och den levnadsstandard vi är vana vid. För att klara förändringen behövs nya hjälpmedel som automatiserar och ökar kvaliteten i arbete.  Digitalisering kommer att vara det enskilt viktigaste instrumentet för att uppnå det. I den här videon ska vi förklara vad digitalisering är. Vi använder en indelning i tre tidseror på tre samhällsnivåer. Den första eran benämner vi datorisering av organisationer, den andra tjänstefiering av invånare och den tredje; digitalisering av samhället. 

 Digitalisering förutsätter informationsteknik. Informationsteknik, eller IT som det ofta förkortas i vardagligt tal, har blivit alltmer kraftfull över tid. IT finns numera integrerad i teknik som vi använder både i arbete och på fritiden. Tillämpningar av IT kan hjälpa oss att göra saker. Den kan hjälpa oss att kommunicera, som vi gör i den här videon exempelvis, den kan söka information i hög hastighet. Den kan också hjälpa oss att minnas, eftersom den lagra. Men till skillnad mot oss människor har tekniken inga känslor, värderingar eller mål. Tillämpningar baserade på IT-teknik, gör som den är kodad att göra, och den talar enbart det binära språket ettor och nollor. 

Tillämpningarna är dock kodad av individer som har känslor, värderingar och mål. I offentliga organisationer är koden ofta baserad på en lagstiftning. Lagstiftningen som måste tolkas för att bli begriplig både för dem ska koda tillämpningar, och de som ska tillämpa lagen. Det här innebär att IT-tillämpningar är komplexa fenomen eftersom de representerar många olika aspekter. 

Vi använder benämningen digital resurs för att spegla teknikens mångfald och den variation av benämningar som förekommit över tid. Digitala resurser används i organisationer och numera också av invånare för att utföra arbetsuppgifter. Nu ska vi titta lite närmare på den organisatoriska dimensionen. 

Offentliga organisationer har till uppgift att omsätta lagstiftning i praktisk handling. Ett politiskt organ formulerar uppdraget och Organisationen leds av en direktör. Direktören formerar en organisationsstruktur för att genomföra uppdraget på bästa sätt. Strukturen bemannas av individer som har olika roller, här använder vi avdelning och direktör som exempel, men det finns många fler strukturer och roller. Verksamheten som direkt kan relateras till uppdraget benämns kärnverksamhet och den verksamhet som agerar expertfunktion inom ett visst område och ska hjälpa de som bedriver kärnverksamhet, benämns stödverksamhet. ekonomi, HR och kommunikation är exempel på stödverksamheter.  Men även IT är en stödverksamhet. Vi har valt att lyfta ut IT, eftersom IT-verksamhet har en central roll i digitaliseringen. IT-avdelningen har oftast en levererande uppgift, och inte samma expertuppgift som andra stödverksamheter. Det innebär att IT-avdelningar ständigt konkurrerar med externa leverantörer.

 Digitaliseringens första era startade i organisationer på 80-talet genom att vi började datorisera arbetsuppgifter. När internet slog igenom kunde organisationer börja kommunicera med samhällets invånare, via e-tjänster och därefter har det kompletterats med appar eftersom i stort sett varje individ idag går omkring med en dator i fickan. Vi har därmed glidit över i den andra eran, tjänstefiering.

Nu ska vi titta på ett exempel hur det kan se ut i en organisation i tjänstefieringens era. Kommunikationsavdelningen ansvarar för organisationens webbplats där kärnavdelningarna kommunicerar med invånarna via e-tjänster som IT-avdelningen har utvecklat och nu driftar. HR-avdelningen har 10 år tidigare köpt ett standardsystem, som numera levereras i molnet. För att effektivisera planering av scheman, semestrar och reseräkningar beställer HR-avdelningen självbetjäningstjänster av leverantören. Självbetjäningstjänsterna ska göras tillgängliga på intranätet som kommunikationsavdelningen också ansvarar för, men för att detta ska vara möjligt krävs att IT-avdelningen gör en teknisk integration. 

Organisationen har hundratals liknande samband, men ingen vet egentligen hur det ser ut för organisationen som helhet. Men föråldrad teknik, ny lagstiftning och en stramare ekonomistyrning skapar ett av överblick. 

Efter inventeringar visar det sig att det samlade digitala landskapet är brokigt till sin karaktär och att leverantörerna är många. Organisationen inför därför standardiserade ramverk med strukturer, roller och processer för att hantera ett brokigt digitalt landskap med många intressenter. Men ansvarsfördelningen inom organisationen förblir ofta oklar eftersom digitala resurser har så många aspekter.  

Nu glider vi över i den 3:e eran, digitalisering. Nu tar vi utbytet av data mellan organisationer förgivet.  Innovation är på efterfrågas och för det krävs ny kunskap där akademin är en central part. Samhället förväntas fungera som ett ekosystem. Vi tar nästa steg i effektiviseringen genom att låta digitaliserade beslutsstöd agera rådgivare och automatiserar myndighetsbeslut. Men framförallt flyttar vi fokus till data som blir till information och kunskap som kan ge oss nya insikter.  

I digitaliseringens era står vi också inför ett mer radikalt teknikskifte, nämligen artificiell intelligens – eller AI som det förkortas. AI är en digital resurs som är självlärande. Att den är självlärande betyder att den inte behöver en instruktion för hur den ska utföra en arbetsuppgift, utan den kan själv lära sig hur den ska göra om den får träna på stora mängder data. Det här öppnar upp för nya möjligheter men väcker också frågor kring etiska ställningstaganden som integritet och automatiserat beslutsfattande i offentliga organisationer.  

Men vi har också tekniska och organisatoriska problem att hantera. I det brokiga digitala landskapet är data är lagrade i olika digitala resurser som inte kan kommunicera med varandra eftersom de enbart talar de binära språket ettor och nollor. Data kan också vara inlåsta i leverantörskontrakt för I ekosystemet finns redan komplexa organisatoriska beroende. Dessutom fattas digitaliseringsbeslut ofta i parallella beslutsstrukturer till följd av att standardiserade strukturer, roller och arbetssätt har införts utan tillräcklig kunskap om hur den offentliga organisationen leds och styrs. Den ordinarie chefsstrukturen är alltså många gånger satt ur spel i den så centrala digitaliseringsfrågan.  

I den här videon har vi visat hur digitala resurser över tid har sammanflätats med organisationer, invånare, och därmed med samhället. Men också att vi inte kliver in i den tredje eran tomhänta, utan vi bär med oss ett digitalt arv som innehåller de data vi vill använda i digitaliseringens era, men som ofta saknar expertfunktion i organisationen. Det digitala arvet måste vi hantera parallellt med att vi anammar ny teknik. Vi har också tillfört organisatoriska dimensioner som ansvarsfördelning och beslutsfattande och de etiska ställningstaganden som ny teknik bär med sig. 

Digitalisering förändrar alltså samhället genom att ge oss förändrade sätt att leva våra liv där digitala resurser utgör en betydande del. Men vi ställs också inför nya utmaningar, som vi måste reda ut, för att hantera en förändrad demografi. 

Vi som är manusförfattare till den här videon heter Malin Nordström och Ulf Melin och det är Malin som berättar. I beskrivningstexten hittar du länkar till beskrivningar av vilka vi är och namnen på resterande personer i produktionsteamet. Där finns också utvalda referenser och en beskrivning av hur vi vill att du citerar videon när du använder den. Vår förhoppning är att videon ska skapa värde i just din organisations digitalisering.

I den här videon beskrivs hur Region Dalarna valt att organisera ledning och styrning av uppdraget. Uppdrag och organisering i en region styrs främst av Regeringsreformen och Kommunallagen. En region är precis som en kommun, självstyrande inom ramen för lagens ramar. Videon illustrerar skillnaden mellan politisk organisation och tjänstemannaorganisation. Ledning och styrning sätts i sammanhanget av regionens digitalisering. En utvärdering visade att digitaliseringen är organiserad i en parallell beslutsstruktur med en egen uppsättning roller och arbetssätt. Det här leder till svårigheter att utkräva ansvar av ordinarie chefer, att utrymmet för utveckling och innovation är begränsat eftersom majoriteten av digitaliseringsresursen går åt till förfining och förbättring av det befintliga digitala landskapet. Region Dalarna har nu startat ett initiativ för att åtgärda problemen. Målet är att avveckla parallellstrukturen, men initialt skapas funktion i strukturen i syfte att konsolidera det digitala landskapet, samtidigt som en ny organiseringsgrund utforskas parallellt med ny teknik för att öka förmågan att genomföra Regionens kärnverksamhet.

Den här åtgärdsrapporten beskriver hur problem och behov av organisering, ledning och styrning av digitalisering och IT i Region Dalarna bör adresseras, och utgör ett deluppdrag i den utvärdering av ”Översyn Central förvaltning” som startade hösten 2021.

De förändringar i demografin som regionen står inför har drivit fram digitalisering till ett målområde i regionplanen sedan år 2020. Samhällets digitalisering som sådan, där digitala resurser sammanflätas med invånares sätt att leva sina liv, bidrar också till att digitalisering blivit en strategisk viktig fråga för Region Dalarna. Invånare förväntar sig ökad tillgänglighet och samhällsaktörer förväntar sig att Region Dalarna bidrar till utbyte av data.

I uppdraget ”Översyn Central förvaltning”, som genomfördes våren 2020, identifierades problem relaterade till organisering, ledning och styrning av Region Dalarnas digitalisering, som måste åtgärdas mot bakgrund av digitaliseringens centrala betydelse.

Tillämpningen av Region Dalarnans portföljstyrning för digitalisering identifieras som ett särskilt problemområde. Därför genomförs en fördjupad analys av tillämpningen av portföljstyrningen, som är baserad på de facto standarden pm3, under hösten 2020. Den bekräftar problembilden, men slår också fast att det inte är valet av portföljstyrning som sådan som är problemet, utan att tillämpningen har skapat en parallellstruktur med roller och arbetssätt som inte är integrerade i organisationens ordinarie ledning och styrningen. Dessutom identifieras behovet av en fungerande kontraktstyrning av leverantörer och att portföljstyrningen bör ge ökat utrymme för arkitekturella val.

Mot bakgrund av identifierade brister i organisering, ledning och styrning av digitalisering och IT föreslås i denna åtgärdsrapport att en ny enhet bildas, som tar ansvaret för de digitala resurserna1 på samma sätt som andra stödenheter tar ansvar för sina respektive expertområden. Expertområdet för digitala resurser omfattar arkitekturella val och kontraktstyrning av leverantörer. Målet är att på sikt omfamna alla typer av digitala resurser som automatiserar handling och hanterar data. Det är viktigt att särskilja digitala resurser och digitalisering. Det sistnämnda är en strategisk angelägenhet för hela organisationen och leds och styrs genom en utveckling av portföljstyrning som integreras i den ordinarie chefsstrukturen.

Nuvarande organisering har inte möjlighet att svara upp mot de krav som samhället kräver på utbyte av data eller invånarens förväntan på tillgänglighet. Det här gör att ett annat sätt att hantera komplexiteten måste implementeras. Ett sätt som är framtidsorienterat och som går i takt med införandet av digitala beslutsstöd och automation i görande och i invånarmötet. Syftet i arbetet är att öka förvaltningarnas förmåga att genomföra grunduppdraget. Det steg som nu behöver tas för att möta samhällets, invånarnas och medarbetarnas förväntan är att integrera ledning och styrning i den ordinarie chefsstrukturen med utgångspunkt i Region Dalarnas uppdrag.

Det här är ett långsiktigt och systematiskt utvecklingsarbete med en parallellitet i avveckling av befintliga strukturer, roller och arbetssätt för digitala resurser och digitalisering.

Tankesmedjan Praktikforskarna - en Trilogi om oss        Kunskapskanal #VPF7Vi har något att berätta #VPF8Vi är Praktikforskarna #VPF10Kunskapskanal #VPF7 - Videomanus 

Hej! Är du också lite trött på digitaliseringens alla tyckonomer? Alltså de som inte vilar på stadigare grund än sin egen åsikt? Eller på de forskare som inte gör sin kunskap begriplig för dig som behöver den?  Då har du kommit rätt. Nämligen till Tankesmedjan Praktikforskarnas kunskapskanal. Här hittar du kunskap om digitalisering som är grundad i forskning och praktisk erfarenhet, och som presenteras på ett begripligt sätt. Vi är en tvärvetenskaplig tankesmedja vars medlemmar är reflekterande individer med ett intresse för digitalisering. Vi är forskare, praktiker och studenter som har det gemensamt att vi är nyfikna, men också modiga eftersom vi tycker om samtal som utmanar vår egen kunskap och erfarenhet. Vi har olika professioner och arbetar i olika organisationer. Akademin, offentlig sektor och privat näringsliv, men i Tankesmedjan bidrar alla utifrån sin egen kunskapsbas.  Tillsammans besitter vi en djup kunskap och erfarenhet av digitalisering, men också av ledning och styrning av offentliga organisationer. Praktikforskarna är ett sätt att organisera för livslångt lärande, men också ett sätt att minska gapet mellan forskare och praktiker. Ett gap som vi tycker har blivit på tok för stort. Vårt syfte är att skapa och sprida kunskap om digitalisering.  Det akademiska initiativet har sin bas på Linköpings Universitet som har en lång tradition av nätverkande. Det hela startade med att vi identifierade att digitaliseringsbeslut ofta fattas i parallella beslutsstrukturer, där den ordinarie beslutsstrukturen är satt ur spel. Praktikforskarna har alltså sin grund i ett problem som vi har identifierat i praktiken. Vi tycker att digitaliseringsbeslut bör baseras på kunskap, erfarenhet och omdöme. Beslutsfattandet ska vara integrerat i den ordinarie beslutsstrukturen.  Vi bejakar komplexitet genom att anta en holistisk grundsyn. Det innebär att vi sätter den offentliga organisationen i ett sammanhang av samhället och därmed invånare och andra organisationer. För digitaliseringsbeslut måste ofta fattas i samverkan, för att möta den förväntan som vi som invånare har, på ett hållbart samhälle. Vi använder både klassiska och moderna teorier, men tycker att det viktigaste är att förstå hur de tar sig uttryck i dagens samhälle. Vi ser det som en viktig uppgift att fortsätta utveckla kunskap med bas i den skandinaviska skolan om systemutveckling, vilket innebär att det är kärnverksamheten som ska vara i fokus. Vi blev stärkta när Regeringens datastrategi uttrycker samma sak för att främja digital innovation. Från den skandinaviska skolan har vi fått begrepp som verksamhet, förvaltningsobjekt och det senaste tillskottet är digital resurs. Vår grundsyn på kunskap är att den får sitt värde i praktisk handling. Därför kallar vi oss praktikforskarna. Vi rör oss därmed tillsammans i spänningsfälten mellan noggrannhet och relevans, närhet och distans, men också över ämnes- professions- och generationsgränser för att förstå det högspecialiserade samhälle som vi är en del av. I Videon; Vi har något att berätta..., fördjupar vi videoformatet. Där finns också en inbjudan till publicering i kunskapskanalen om du har något att berätta. I videon “Vi är praktikforskarna!” presenterar vi oss och berättar varför vi har valt att vara med i Tankesmedjan. Jag som har skrivit manus och berättar heter Malin Nordström och är initiativtagare till tankesmedjan och lektor på Linköpings Universitet. Manuset är baserat på en workshop som vi genomförde i januari 2022. Jag önskar dig varmt välkommen till Praktikforskarnas kunskapskanal!

Vi har något att berätta #VPF8 – Videomanus

Vi har valt YouTube som kanal av den enkla anledningen att numera är det här man letar om man undrar något. Den yngre generationen talar till och med i termer av YouTube University. Alltså blev det viktigt att finnas just här.  För det krävs att man kan sortera vad som är fakta, marknadsföring eller orimliga påståenden om möjliga värden. Det fick vi själva erfara när vi skulle skriva en artikel om IT-service Management. Vi lyckades inte hitta någon video som var utan faktafel, trots flera timmars letande. Då hade vi tagit oss igenom 4 versioner av ITIL och drygt 50 vetenskapliga artiklar, vilket gjorde det möjligt bedöma videornas innehåll. Vi vill göra det lite enklare för dig. Berättandet går som en röd tråd igenom allt vi gör i Praktikforskarna. Berättandet ger oss möjlighet att förklara befintlig kunskap, belysa problem och illustrera händelser. Vi ger kunskap, problem och händelser liv genom att sätta sammanhang och spegla olika individers och gruppers mål och värden. Våra berättelser ligger till grund för att skapa videomanus. Ett videomanus kräver kraftig förenkling, och för att lyckas med det, måste man besitta djup kunskap. Vi kompletterar våra manus med bilder för att tala till flera sinnen. Vi kallar vår metod för Praktikforskarnas berättarkonst. Innehållet i våra videor är alltid baserat på vetenskapligt grundad kunskap och praktisk erfarenhet. Detta gör att videorna har en direkt relevans för arbetslivet. Varje video granskas av experter före publicering. Vi använder oss av fyra kategorier av videor, som vi har färgkodat för att göra det enklare för dig att navigera

Vita, som du tittar på just nu handlar om Tankesmedjan, Gröna förklarar ett begrepp, en modell eller en teori och grå videor är faktiska händelser som belyser ett problem, en problemlösning eller en metod. Blå videor är mer dynamiska till sin karaktär; det kan vara en föreläsning, en konferenspresentation eller en instruktion. Blå videor är lite som ballonger, de kan lyfta och utvecklas till gröna eller grå, eller helt enkelt spricka! Alla videor kan användas fristående, men vi skapar också spellistor i takt med att kanalen utvecklas. Du kommer upptäcka att vår berättarkonst utvecklas. För det man tränar på, det blir man bra på!  För att få ut det mesta av kunskapskanalen vill vi göra dig uppmärksam på att beskrivningstexten är viktig. Där hittar du bland annat en kort sammanfattning av videon, några utvalda referenser för vidare läsning och namnen på produktionsteamet och expertgranskare. Digitalisering berör oss alla och det är vår övertygelse att alla organisationer behöver avsätta tid för reflekterande samtal; för att förstå det större sammanhanget, det ständigt förändrade språkbruket och på vilket sätt digitalisering berör den egna organisationen. Här på kunskapskanalen har du som forskare en viktig uppgift; nämligen att göra din kunskap begriplig och tillgängliggjord så att den kan användas i samhällsutvecklingen. Då bidrar även du, till att minska effekterna av tyckonomin. Det är praktikforskarnas redaktion som har skrivit manus till den här videon. Vi heter Malin Nordström, Magnus Lundeberg, Johanna Nilsson och Klara Nordström, och det är jag, Malin som berättar. I videons beskrivningstext hittar du hur du kan komma i kontakt med oss om du har något att berätta. Tveka inte inför formatet, vi hjälper dig att komma igång!

Vi är praktikforskarna #VPF10 - Videomanus

Hej och välkommen till den tredje och avslutande videon i trilogin om Praktikforskarna. I de två föregående videorna har du fått se vad vi gör här på Youtube. Har du inte sett dem än rekommenderar jag dig att kika på dom och sen komma tillbaka till den här videon. För i den här videon kommer du att få lära känna oss genom att ta del av våra individuella drivkrafter och motiv till medlemskapet i tankesmedjan. Men du kommer också få veta vad vi primärt bidrar med, för många av oss har faktiskt flera strängar på sin lyra. Det här är tankesmedjans initiativtagare, Malin Nordström. Tillsammans med sin forskarkollega, Ulf Melin, kläcktes idén om formatet Tankesmedja. Det här skedde i samband med att dom utvärderade kunskapsinitiativet om systemförvaltning 2017, som också det var ett initiativ i praktikforskaranda. När idén om en tankesmedja väl sattes i rullning hösten 2020 skapades redaktionen, som är tankesmedjans nav. Benämningen har sitt ursprung i valet av video som format för rapportering. Och förutom Malin Nordström består redaktionen av Magnus Lundeberg och Klara Nordström. Det som driver denna gruppkonstellation är allt från framtidstro och nyfikenhet, till viljan att bidra till samhällets digitalisering genom samorganisering av forskare och praktiker. När grunden sen var lagd, var det fler som ville vara med. Här har vi Göran Goldkuhl, Johan Permert, Rolf Lundgren, Isabelle Isaksson, Linda Frygell och Leif Nyman. Att utforska det tvärvetenskapliga gränslandet och att få bidra till samskapande kunskapsutveckling är deras huvudsakliga motiv för att vara med i praktikforskarna. Mötet mellan praktik och forskning kan ske genom samverkan, och det är något som nästa grupp intresserar sig för. Johanna Nilsson, Truls Löfstedt, Åsa Hedin Karlsson, Inger Sohlberg, Malin Granath och Malin Eklund ser att mötet mellan individer med olika professionsbakgrunder kan öka den delade förståelsen genom att generera värdefulla professionsmöten som de sen kan använda i sina grunduppdrag. Genom samtal kan en gemensam förståelse uppstå vilket är en viktig förutsättning för att fylla kunskapsluckor i såväl forskningen som praktiken. Och det är just möjligheterna för gränsöverskridande kunskapsutveckling som förenar dessa medlemmar; Hugo Pettersson, Markus Castegren, Jakob Algulin och Ewa Braf och Jenny Lagsten. Med nyfikenhet, reflektion och framåtsträvan skapas goda möjligheter för värdeskapande. Och just värdeskapande är ett centralt begrepp i samband med innovation. För att uppnå värde krävs nämligen samskapande mellan akademin, offentlig sektor och privat näringsliv i dagens högspecialiserade samhälle. Med den insikten drivs Ingela Arvidsson, John Lagström, Marie-Christine Taylor, Lisa Erwing och Per Steiner. I Praktikforskarna söker de därför inspiration för att fortsätta utveckla sitt kunnande om innovation. Jakten på inspiration och fortsatt lärande är något som våra studenter också kan skriva under på. Felicia Barkrot och Sara Mohmoud skriver sina mastersuppsatser, medan Matilda Axelsson, Moa Byström och Erik Edvardsson gör sin praktik i gränsgångarland. De pluggar alla IT och management och det gemensamma motivet för studenternas medverkan är möjligheten att bredda perspektivet på sina studier redan innan det stundande arbetslivet. Du har nu sett en presentation av våra individuella motiv att delta i Praktikforskarna. Nu sammanfattar vi:  Tillsammans är vi alltså 9 forskare som finns på 4 olika universitet. 4 av oss har dessutom gränsgångarskap med anställning i en annan organisation än akademin. Vi låter följande citat från forskarna tala:  "Jag är med i praktikforskarna för att samtala om och bättre förstå praktiska problem som forskningen kanske kan hjälpa till med att nysta upp och lösa" Vi är 16 praktiker från 14 offentliga organisationer och 2 från privat näringsliv. Vi låter följande citat tala för dem: "Jag hoppas att vi tillsammans ska reflektera och utveckla verksamhetsnära kunskap som jag kan använda i mitt dagliga arbete. "Vi låter följande citat, från våra 7 studenter från två olika universitet, tala: "...jag vill komplettera min teoretiska kunskap med erfarenheter från praktiken och förbereda mig inför ett kommande arbetsliv." Gemensamt för oss alla är en stark drivkraft att minska gapet mellan forskare och praktiker för att på olika sätt bidra i samhällets digitalisering. Vi som har skrivit manus till den här videon heter Moa Byström, Matilda Axelsson och Klara Nordström, och det är jag, Klara, som berättar. Manuset är baserat på en presentationsvideo från varje medlem. I beskrivningstexten hittar du mer information om var och en av oss. Alla berörs vi av samhällets digitalisering, men hur många vet egentligen vad det är? Om du, liksom vi är nyfiken, så rekommenderar jag att du tittar på vår video där vi förklarar vad digitalisering är! 

The past fifteen years have been marked by framework driven standardization of governance of digitalization in public organizations. The concept maintenance objects (förvaltningsobjekt) has its theoretical roots in the four-layer architecture but takes as its starting point the current business conducted in an organization. Organization of digitalization using maintenance objects thus inevitably leads to a focus on the prevailing motley digital landscape and counteracts strategy driven by vision. At the Swedish Prison and Probation Service we therefore decided to put to the test the concept of business capability, but soon discovered a conceptual ambiguity. We describe our work toward creating conceptual clarity by using an actual case from Swedish Prison and Probation Service. This is a work in progress.

The presentation will be in Swedish, however, for those of you who do not speak Swedish there will be an English-using video playlist made available during the lecture.

Semantiska triangeln #VPF1 - Videomanus 

Kommunikation är något av det viktigaste vi kan ägna oss åt i våra verksamheter. Men ibland pratar vi förbi varandra trots att vi använder samma språk och det beror på att meningen hos ord och termer kan uppfattas olika av olika personer. För att komma till bukt med det här problemet kan det vara bra att känna till den semantiska triangeln. Den semantiska triangeln är en enkel teoretisk framställning av hur symboler kommunicerar mening och den presenterades första gången av Ogden och Richards i boken “The Meaning of Meaning” från 1923. Triangeln har sina rötter i den vetenskapliga disciplinen semantik som studerar språklig betydelse, innebörd och tolkning.

Vi har tre element som en del av den här triangeln. Först har vi referenten, en viss företeelse eller händelse i världen. Det är ofta något konkret som en katt exempelvis men det kan också vara något abstrakt som exempelvis demokrati eller process. Sedan så har vi vårt begrepp. Begreppet är den kognitiva representationen som uppstår i sinnet när vi föreställer oss referenten. Begreppet är alltså en del av vår tankevärld och man brukar säga att det är en kunskapsenhet som utgörs av en abstraktion av den faktiska referenten i världen. Den tredje delen är de ord och termer vi använder för att kunna tala med varandra om våra begrepp. Ord och termer är alltså det vi använder för att syfta till de begrepp som vi har i våra sinnen.

Vi kan ta exemplet med en katt. Till vänster har vi ordet, ’katt’. När du ser det här ordet kommer det framkalla en representation av en katt i ditt sinne. Det kommer också att väcka associationer, övertygelser, bibetydelser, minnen från tidigare erfarenheter osv. som förknippas med ordet. Till höger har vi själva katten, den faktiska företeelsen i världen som begreppet i vårt sinne syftar till.

Om vi nu går tillbaka till vår teoretiska framställning av triangeln så kan vi konstatera att problem uppstår om vi antar att relationen mellan ord och referent är direkt. Det här representeras av den streckade linjen i triangelns bas. Vi har alltså ett ord och en referent, men att gå från ord direkt till referent på det här sättet skulle enligt Ogden och Richards innebära en sorts ’word-magic’ vilket syftar till vår tendens som människor att anta att orden på något sätt skulle vara en del av tingen. Det resulterar i en felaktig teori om mening som håller att det skulle finnas en sorts inneboende koppling mellan ord och referenter. En sådan teori menar Ogden och Richards fördunklar vår förståelse och stör vår kommunikation. I själva verket är det så att ord och termer i första hand syftar till begreppet, alltså representationen i vårt sinne, som i sin tur representerar referenten, själva företeelsen eller händelsen i världen, så som vi uppfattar den.

Det här kan såklart leda till svårigheter när vi ska kommunicera med varandra genom ord och termer. Eftersom vi alla har olika erfarenheter så har vi ofta olika representationer och associationer förknippade med de ord vi stöter på. En katt kan upplevas som söt och gosig av vissa, medan andra kan ha negativa erfarenheter av katter och därigenom komma att uppleva katter som hotfulla. Därför kan vi aldrig anta att det råder överensstämmelse i begreppen mellan olika tänkare trots att de står använder sig av samma ord och termer.

För att lösa problemet finns ett par verktyg vi kan använda oss av. Vi kan exempelvis definiera viktiga ord och termer. Vi kan även göra en begreppsanalys för att förtydliga hur olika begrepp är kopplade till varandra. En tredje metod är att ’expandera’ ord och termer så att de reflekterar begreppet så tydligt som möjligt. Denna metod börjar med en säker startpunkt som delas av både talare och hörare, gärna ett vardagligt objekt som är bekant för båda parter, och följer sedan en snitslad definitionsbana för att till sist nå det begrepp som vi tänker på. Vi kan också gå från andra hållet, och börja med begreppet för att sedan röra oss mot mer vardagliga termer som är gemensamma för talare och hörare.

Framförallt bör vi sträva efter att förtydliga vår dagliga kommunikation. Om innebörden i ett visst ord är särskilt viktigt för en viss diskussion, förtydliga vad du menar med ordet. Utgå aldrig ifrån att du och din motpart menar samma saker trots att ni använder samma ord. Oftare än man tror har den precisa innebörden hos våra ord och termer stor betydelse för våra argument och vårt resonemang. Så var inte rädd att förklara för andra vad du menar när du använder vissa ord. Det kommer snarare att uppskattas av din motpart och ni kommer undvika onödiga missförstånd.

Organisering, ledning och styrning handlar om att hantera dilemman. Det innebär att rådande ledning och styrning fallerar förr eller senare. Det finns alltså inga ”silver bullets”. Efter 15 år av standardisering med hjälp av olika ramverk för IT-styrning är det dags att kommunicera så att ledningsrummet förstår och att integrera beslutsfattandet för digitalisering i den ordinarie chefsstrukturen. Nu lanseras tankesmedjan Praktikforskarna vars syfte är att stärka chefer i offentlig sektor med målet att digitaliseringsbeslut ska baseras på kunskap, erfarenhet och omdöme.

I den här rapporten beskrivs resultatet av utredningen om en sammanhållen IT-organisation för ökad kvalitet och effektivitet. Uppdraget har varit att, med digitaliseringsstrategin som målbild, analysera, identifiera och föreslå åtgärder för att skapa en sammanhållen IT-organisation för ökad kvalitet och effektivitet.  Uppdraget har föregåtts av en föredragning av en inriktnings PM i början av maj 2021. Av denna PM framgår att avgörande beslut om ansvarsfördelning avseende Kriminalvårdens digitala landskap fattades redan vid omorganisationen 2015 och sedan har preciserats i olika omgångar. Problemet är att de fortfarande till centrala delar saknar följsamhet. För samordning mellan avdelningar används förvaltningsobjekt och projekt som indelningsgrund för organisering, vilket får till konsekvens att utrymmet för utveckling och innovation blir mycket begränsat. Fokus blir istället förfining och förbättring av det befintliga digitala landskapet.

Utredningsarbetet har bedrivits med en multigrundad praktikforskningsansats; vilket innebär att datainsamling har skett från vetenskapssamhället, offentlig sektor samt kartläggning av fördelning av ansvar, samordning och styrning av Kriminalvårdens digitala landskap. Datainsamling har skett genom dokumentstudier, intervjuer och deltagande i offentliga samverkansforum och nätverk. Analyserna har genomförts i workshops i flera iterationer.

Utgångspunkter som använts i utredningen kan delas in i följande tre typer:

• Samhällets digitalisering, som utgör det större sammanhanget.
• Kriminalvårdens digitalisering, det interna sammanhanget som följer av att Kriminalvården är en del av samhället.
• Referensram för digitalisering med huvudsaklig bas i vetenskapligt grundad kunskap.

Dessa utgångspunkter har sammantaget fungerat som instrument för att identifiera gap mellan digitaliseringsstrategins mål och nu-läget. Dessa gap ligger till grund för åtgärdsförslagen.

Samhällets digitalisering där digitala resurser är sammanflätade med individers sätt att arbeta och leva sina liv, innebär att användning av digitala resurser bör intensifieras av medarbetare, närstående och klienter. Den datadrivna organisationen där fokus flyttas från tekniska lösningar till data och automation för effektivisering och ökad kvalitet i arbete och beslutsfattande. Kriminalvårdens roll i rättskedjan vilket ställer krav på samverkan och gemensam utveckling med andra aktörer på såväl organisatorisk som individuell nivå. Här följer tre exempel som identifierats i omvärldsanalysen:

• Utredningar och etablering avseende nationella och internationella plattformar för informationsutbyte och samarbete.
• Etablering av ett mobilt kommunikationsnät för tal och dataöverföring med statlig rådighet.
• Det intensifierade arbetet inom RIF (Rådet för digitalisering av rättsväsendet).

Kriminalvårdens digitalisering där användningen av digitala resurser är begränsad, primärt motiverad av säkerhetsrisker. Användning av digitala resurser är det sätt som samhället löser behovet av att hantera en förändrad demografisk cykel, där färre förväntas göra mera. Kriminalvården står i en situation där kapaciteten att hantera grunduppdraget är av akut karaktär. I utredningsarbetet används följande utgångspunkter för att öka takten i digitaliseringen: 

• IT-avdelningen ska ledas och styras i enlighet med myndighetens principer för ledning och styrning.  
• IT-verksamhet definieras som anskaffning/utveckling (inkl. förfining och förbättring) av digitala resurser samt drift och användarstöd.
• Identifierade förbättringar i befintlig portföljstyrning, arkitekturstyrning och kontraktstyrning av leverantörer ska fortgå.  

Referensram för digitalisering som gör det möjligt att genomföra analysen på vetenskapligt grundad kunskap om IT-styrning i offentlig sektor. Här följer tre exempel från referensramen:

• Digitala resurser delas in i tre typer; digitala resurser som är inbäddade i arbetssätt, digitala resurser som är inkapslade i teknik, digitala resurser som utgör förutsättningsteknik
• Skiljer på verksamhet (det som görs) och organisation (vem som ansvarar och gör)
• Skiljer på data (tecken och symboler) och information (data som är satt i ett sammanhang och som kan analyseras och bli till information och kunskap)

I analysen förstärks och preciseras slutsatserna från inriktnings PM:et. Digitalisering är ett arbete som måste samordnas och styras mellan avdelningar och därför gäller de problem som beskrivs i rapporten Samordning i Kriminalvården (KV, 2020-24) i hög grad även för digitalisering. Följande punkter analyseras och diskuteras:

• Brister i följsamhet till fattade beslut överprövas kontinuerligt mellan avdelningar och utgör det största hindret för en sammanhållen IT-organisation. Det gäller t.ex. beslut om ansvarsfördelning för digitala resurser (2015, 2018) vilket också innebar avveckling av beställar-utförarrelation mellan IT-avdelningen och övriga avdelningar samt beslut om införandet av portföljstyrning (2015, 2016 och 2018).
• Det befintliga digitala landskapet präglas av en heterogenitet som motverkar delning av data.  Delar är också omoderna och behöver bytas ut. Detta arbete pågår avseende infrastrukturella digitala resurser, men kan inte genomföras på bred front för inbäddade och inkapslade digitala resurser innan följsamhet till fattade beslut är uppnådd.
• Utveckling och innovation präglas av enskilda skugg-IT initiativ, som inte tas vidare på grund av oinformerade tekniska och arkitekturella val eller resursbrist  

Baserat på ovanstående problem föreslås följande åtgärder:

• Att IT-avdelningen ges ett samlat ansvar för alla typer av digitala resurser. Det samlade ansvaret preciseras till arkitekturella val, kontraktstyrning av leverantörer samt utforskandet av ny teknik i syfte att effektivisera. Behovet av automation, följsamhet till lagar och regler tillfaller respektive kärnverksamhet. Detta är nödvändigt för att möjliggöra avveckling av de delar av det digitala arvet samtidigt som ny teknik utforskas som kan effektivisera och öka kvalitet i Kriminalvårdens grunduppdrag.
• Samordning sker med hjälp av den re-designade portföljstyrning som beslutades våren 2018, vilket inkluderar de förbättringsområden som är identifierade; primärt indelningen i förvaltningsobjekt, sammansättning av styrgrupper och avveckling av roller som borde genomförts i samband med införandet av pm3.
• Portföljkontoret flyttas från avdelningen för ledningsstöd till IT-avdelningen som en konsekvens av att det samlade ansvaret för myndighetens digitala resurser samlas på IT-avdelningen för att öka effektivitet och kvalitet i Kriminalvårdens digitalisering. Den främsta förbättringspotentialen är att införa en analysprocess som föregår beslut i portföljstyrgruppen.
• Pågående initiativ som ligger i linje med utredningsuppdraget fortsätter enligt plan.

Rapporten avslutas med ett förslag till förändringsarbete som är indelad i tre steg där förslag 1 och 2 preciseras i tid. I tidplanen har försiktighetsprincipen beaktats och behovet av att det är ett arbete som görs gemensamt i hela myndigheten.   

Videon är en bildsatt berättelse om att få fiber indraget i ett fritidshus. Den illustrerar hur en privatperson, som en konsekvens av avregleringen, kan hamna i en situation där hen själv får driva installationen av fiber. Inblandade parter pekar ständigt på kontrakten som hindrande faktorer för att få funktion i det som har beställts. 

Videon ger också grundläggande kunskaper i vilka digitala resurser som en privatperson idag förväntas installera för att skapa ett trådlöst nätverk i hemmet.  

Interoperabilitet #VPF3 - Videomanus 

I videorna om den semantiska triangeln och om verksamhetsspråk har vi pratat om kommunikation. Vi har sett hur ord och termer förmedlar mening och att de ofta kan syfta till olika begrepp. I den här videon ska vi se vad som händer med meningen hos ord och termer när vi inkluderar teknik som ett medium för kommunikation mellan olika praktiker.

Allt mer av vår verksamhetskommunikation sker nämligen genom digitala resurser. Vilket så klart har gett oss stora vinster. Men det har också fört med sig nya utmaningar vad gäller meningen hos de ord och termer som kodas in i systemen. Eftersom kommunikation bygger på att sändare och mottagare har samma begrepp i åtanke så måste begreppen representeras på rätt sätt, även när de förmedlas genom digitala resurser. Den här förmågan hos digitala resurser att på ett korrekt sätt överföra information mellan olika parter kallas interoperabillitet och det har kommit att bli ett centralt begrepp i digitaliserade verksamheter. Interoperabilitet syftar alltså till förmågan hos praktiker i en verksamhet att kommunicera och fungera tillsammans med hjälp av digitala resurser.

För att uppnå interoperabilitet krävs i första hand att kommunikationen flödar obehindrat mellan olika digitala system, och att informationen representeras på rätt sätt. Vi behöver då en teknisk infrastruktur där olika digitala resurser är kompatibla med varandra, och det brukar kallas för teknisk interoperabilitet. Ett tydligt exempel på teknisk interoperabilitet är när man rent fysiskt ska koppla digitala resurser till varandra. Här krävs det att de tekniska enheterna har kompatibla portar och därför har det utvecklats vissa tekniska standarder som följs av de flesta hårdvarutillverkarna. 

Ett annat tillfälle när vi behöver teknisk interoperabilitet är när vi ska koppla ihop digitala resurser genom digitala nätverk, som Internet exempelvis. Här krävs att de signaler som skickas fram och tillbaka kan tas emot och tolkas av de olika enheterna som är ihopkopplade. Och även här har man standardiserat för att uppnå interoperabilitet. Man har exempelvis upprättat protokollet http, som ligger till grund för all datakommunikation över World Wide Web.

Men för att en verksamhet ska vara interoperabel räcker det inte enbart med teknisk interoperabilitet. För att kommunikationen ska kunna fungera måste information som utbyts genom digitala resurser även kunna tolkas och förstås av praktikerna, och då krävs vad som kallas för semantisk interoperabilitet. Semantisk interoperabilitet bygger på att man inom verksamheten kommer överens om vilka termer och kategorier som ska användas i de digitala resurserna och vilka begrepp de ska syfta till. Vi måste alltså definiera de termer och kategorier som ska bygga upp informationsmodellen. Och det måste råda samstämmighet mellan berörda praktiker om vad dessa termer och kategorier har för mening. För semantisk interoperabilitet krävs att vi standardiserar delar av vårt verksamhetsspråk. Det kallas att man formaliserar verksamhetsspråket, och det ligger till grund för att vi ska kunna behandla, lagra och överföra information genom digitala resurser.

När man formaliserar ett verksamhetsspråk utgår man från det befintliga verksamhetsspråket, alltså de termer och begrepp som redan används av verksamhetens praktiker. Här måste man alltid göra en medveten avgränsning av vad det är man vill tala om och veta om genom den digitala resursen för det skulle vara omöjligt att formalisera precis hela verksamhetsspråket. Man tar också hänsyn till de regelverk som styr verksamheten, som exempelvis lagar och förordningar eller andra styrdokument. Och det här resulterar i en uppsättning definierade termer och kategorier som ska användas i systemet.

Formaliserade verksamhetsspråk består alltså av en terminologi. Och den här terminologin implementeras sedan i digitala resurser där den representeras i mjukvarukod och databaser. Det betyder att praktikernas arbetssätt och möjliga språkbruk påverkas av hur den digitala resursen är uppbyggd. Och på det här sättet brukar man säga att digitala resurser blir bärare av verksamhetsspråket. Det sker alltså i digitaliseringen en standardisering av kommunikationen i verksamheten med fördefinierade termer, regler och kategoriseringar som praktiker måste anpassa sig efter. Om man har en olämplig struktur av termer och relationer så kommer den digitala resursen att försvåra verksamhetskommunikationen snarare än att hjälpa den. Det kan till och med bli så att de digitala resurserna blir en bromskloss för utveckling av språkbruket i verksamheten, om de inte är uppbyggda på rätt sätt.  

Verksamhetsspråk är komplexa fenomen i ständig rörelse och vi vill helst att våra digitala resurser ska spegla utvecklingen och fånga verksamhetsspråket, även när det förändras. Men i och med att det digitala landskapet växer och vi får fler och fler system så blir det allt svårare att åstadkomma en förändring. Det är ett brokigt digitalt landskap som ligger framför oss, med mängder av olika lösningar som ska interagera med varandra och som har lappats och lagats över många år. Och varje år tillkommer det nya tillägg som måste måste fungera med de redan befintliga digitala resurserna. Allt det här gör att det blir svårt att tillämpa en önskad förändring av det formaliserade verksamhetsspråket, till exempel för att tillmötesgå ny lagstiftning eller möta nya krav som ställs på verksamheten. 

Digitaliseringen ställer alltså nya krav på konsistens och entydighet hos de ord och termer som används i våra verksamheter. Det är ett gediget arbete att formalisera verksamhetsspråket på det här sättet, men det är också en nödvändighet om vi vill att vår kommunikation genom digitala resurser ska vara effektiv. Det man bör sträva efter är en sorts minsta gemensamma nämnare som kan vara meningsfulla för flertalet praktiker, och som det är möjligt att komma överens om. Men i bästa fall kan formaliseringen även ligga till grund för en framtida önskvärd kommunikationsmodell. Digitaliseringen kan alltså göras som en form av verksamhetsutveckling, där man strävar mot ett nytt språkbruk som man vill ska tillämpas av verksamhetens praktiker. Vi står alltså med digitaliseringen inför stora möjligheter, inte bara för hypersnabb teknisk överföring av information mellan olika enheter, utan även inför en möjlighet att utveckla verksamhetsspråket. Och det är en möjlighet som vi bör ta tillvara på.