Abstract

BACKGROUND: Organizations are in a state of continual evolution, driven by the relentless shifts in their external environments. Numerous theories have been proposed to understand the essential skills and capabilities for successful organizational change. Yet, there remains a gap in capturing a holistic view necessary to fully comprehend the dynamics of competence in today’s rapidly changing landscape.

OBJECTIVE: This research aims to explore and consolidate the concept of 'competence' in the context of organizational change processes. 

METHODS: Employing an integrative literature review approach, a total of 3,230 studies were screened. Out of these, 32 studies were selected based on strict relevance and quality criteria, providing a robust foundation for the analysis.

RESULTS: The findings reveal a multi-layered nature of organizational change, highlighting that the nature and prerequisites of change vary significantly across different organizational levels. By applying a competence lens, we discern how required competence during change are not uniform but rather vary depending on whether they are applied in an operational or strategic context. This demonstrates a nuanced, level-dependent variability in change competence across the organizational hierarchy. 

CONCLUSION: We conceptualize 'change competence' as a dual-faceted construct. It encompasses both the capacity to leverage existing organizational competence and the adeptness to develop new competence, thereby meeting the evolving demands imposed by both internal and external drivers of change. This comprehensive understanding paves the way for more effective strategies in managing organizational change.

Purpose – Knowledge regarding the importance of the psychosocial work environment for health and wellbeing in the workplace is extensive. However, more knowledge is needed about how the managers’ organizational conditions are related to what occupational health and safety management (OHSM) is actually conducted and how this relates to the work-related health of employees. The aim of this study is therefore to investigate if managers’ organizational conditions are associated with the conducted OHSM, and if the conducted OHSM is associated with the psychosocial work environment and well-being of the employees.

Design/methodology/approach – An electronic questionnaire was sent to managers and their employees working in 10 different organizations in Sweden, resulting in 1,097 valid responses. Structural equation modeling (SEM) was used to analyze the results.

Findings – The SEM analysis showed that managers’ conditions were related to employee well-being via OHSM and psychosocial work environment (job demands and job resources).

Originality/value – This study contributes to the existing literature in the field of OHSM by placing explicit focus on the role of organizational conditions for conducting OHSM. By studying not only the link between work environment and health, but also focus on the underlying organizational structures for OHSM, provides additional possibilities for prevention of the increasing work-related illness. As such, this paper contributes to a more holistic perspective in the field of OHSM.

Inledning och syfte

I denna rapport presenteras resultaten av ett projekt som genomförts inom ramen för regeringens uppdrag till Myndigheten för arbetsmiljökunskap att kartlägga och analysera kort- och långsiktiga konsekvenser av coronapandemin för arbetsmiljön i Sverige (A2021/02355, 2021-12-16).

Under coronapandemin införde Sveriges regering flera restriktioner och rekommendationer för att förhindra smittspridning. Till skillnad från i många andra länder lades ett stort ansvar på samhället och dess invånare att hålla fysisk distans för att förhindra smitta. Det åligger chefer att uppnå de verksamhetsmål som ställts upp, men även att verka för en god arbetsmiljö. Det är dock tämligen outforskat vad detta inneburit för chefernas egen arbetssituation under coronapandemin.

Med utgångspunkt i ovanstående bakgrund är syftet med projektet att bidra med kunskap om chefers arbetssituation under coronapandemin i Sverige. Mer specifikt fokuserar rapporten på att beskriva hur chefers arbetssituation har förändrats under pandemin inom följande områden:

-        arbetsuppgifter

-        arbetsmiljöarbete

-        förutsättningar och egen arbetsmiljö

-        ledarskap och relation till medarbetare.

Metod

I denna rapport undersöks chefers arbetssituation under pandemin genom både intervjuer och enkäter. Totalt har 40 chefer intervjuats och därtill har enkäter besvarats av 1 002 chefer inom olika verksamheter och branscher i Sverige (privat och offentlig sektor, inom tillverkning, handel, vård och omsorg etc.). De urvalskriterier som ställdes upp var att personen ska 1) vara chef samt 2) ha personal- och budgetansvar. Intervjuguiden och enkäten har konstruerats av rapportförfattarna utifrån tidigare forskning om chefers arbete, förutsättningar, roller och ledarskap, samt deras arbetsmiljöarbete. Datainsamlingen skedde under juli och augusti 2022 via en webbpanel.

Fokus i intervjuerna har varit om och hur chefernas arbete, förutsättningar och ledarskap har för-ändrats under coronapandemin. I enkäterna har fokus i stället varit på förekomst av olika arbets-uppgifter, förutsättningar och ledarskap före, under och efter pandemin (i dag). Cheferna fick således retrospektivt skatta hur de upplevde att det varit vid tre olika tidpunkter. Tillsammans ger detta komplementära bilder och kan ge en utökad förståelse för chefers arbetssituation under coronapandemin.

Resultat och slutsats

En slutsats som kan dras av rapportens resultat är att chefers totala arbetssituation och arbetsinnehåll inte radikalt förändrats under coronapandemin utan till mångt och mycket varit de samma som innan. Resultaten visar dock att sätten på vilka chefsarbetet utövas har ändrats. Arbetet har skett på distans i högre omfattning än tidigare. Det operativa arbetet har ofta tagit överhand under pandemin och det har skett på bekostnad av det strategiska arbetet. Detta tycks bero på att cheferna fått lägga mer tid på att få verksamheten att fungera. Arbetsmiljöarbetet har fått omprioriteras under pandemin beroende på typ av verksamhet och var arbetet genomförts.

De förutsättningar som cheferna arbetar under tycks generellt vara goda och verkar bara minimalt ha försämrats av pandemin. Inte heller chefernas ledarskap tycks ha förändrats, även om de upplevde att kraven på deras ledarskap har ökat. Dock visar resultaten att vissa skillnader finns beroende på var arbetet har genomförts, inom vilken bransch, hur lång chefserfarenhet och hur många direktrapporterande medarbetare chefen har, samt om chefen är man eller kvinna.

De skillnader som fanns mellan arbetsformer rörde främst chefernas arbetsuppgifter. Chefer som haft verksamheten på plats har prioriterat att få driften av verksamheten att flyta på, tagit fler snabba beslut samt hanterat fler konflikter jämfört med chefer som arbetat på distans. Chefer med verksamhet på plats har också haft fler rutiner för arbetsmiljöarbete och arbetat mer med den fysiska arbetsmiljön än chefer på distans. Chefer som arbetat på plats har också haft bättre tillgång till information, bättre insyn i medarbetarnas arbetsuppgifter och arbetat mindre med att hålla ihop team och arbetsgrupp än chefer på distans. Samtidigt tycks chefers förutsättningar för att vara chefer ha försämrats under pandemin och mängden krav på ledarskapet har ökat – detta oavsett hur arbetet bedrivits.

Gällande bransch visade resultaten främst att chefer inom hotell, vård och omsorg samt utbildning skattade sina förutsättningar som sämre än andra branscher, de upplevde att det ställdes högre krav på deras ledarskap och hade mindre fokus på utvecklingsfrågor under pandemin än chefer i andra branscher.

Chefer med fler än tio direktrapporterande medarbetare arbetade mer med de olika arbetsuppgifterna, arbetade mer tid än förväntat och upplevde högre krav på sitt ledarskap än chefer med ett färre antal medarbetare. Däremot upplevdes förutsättningarna som likvärdiga.

De skillnader som fanns mellan män och kvinnor rörde främst arbetsuppgifter, där kvinnors arbetsuppgifter innehöll mer administration, kommunikation och arbetsanpassningar än männens, medan män arbetade mer med verksamhetsutveckling än kvinnor. Kvinnor hade en sämre balans mellan arbete och fritid jämfört med män. Vidare skattade kvinnor också att det ställdes högre krav på deras ledarskap, liksom att de hade mindre tid att genomföra sitt arbete i jämförelse med hur män skattade.

Resultatet visade även att de med lång chefserfarenhet upplevde sig ha bättre förutsättningar och lägre krav på ledarskapet, men de arbetade samtidigt mer. Få skillnader fanns dock gällande arbetsuppgifterna.

Ett genomgående mönster är att chefer inom vissa verksamheter såsom vård och omsorg, utbildning samt hotell – det vill säga verksamheter som är ofta är kvinnodominerade, ofta har stora medarbetargrupper, och främst bedrivit sin verksamhet på plats under pandemin – har haft en mer ansträngd arbetssituation.

Utmaningar och framtidsspaningar

I rapporten lyfts också fem utmaningar och framtidsspaningar för att hantera framtida oförutsedda händelser. Det första handlar om att skapa gemensamma riktlinjer och policys på arbetsplatsen för att tillgodose behov hos både medarbetare och verksamhet, exempelvis för distansarbete. Det andra handlar om att skapa och upprätthålla en buffert av resurser inför oförutsedda händelser, exempelvis i form av budget och extramaterial. Det tredje handlar om att öka krishanteringsberedskapen i organisationer och regelbundet se över krishanteringsplaner, exempelvis i form av ansvarsområden och förväntningar på agerande. Det fjärde handlar om insikten om att medarbetarna är organisationens viktigaste resurs och att det för chefer är viktigt att adressera både arbetsprestation och mående. Det femte handlar om betydelsen av att chefen har goda förutsättningar och en god utvecklingsmiljö.

Fortsatt forskning

I arbetet med denna rapport har flera kunskapsluckor och behov av fortsatt forskning identifierats. Det finns ett behov av mer forskning som undersöker hur möjligheterna till kompetensutveckling och lärande hanteras vid distansarbete, liksom vilka mekanismer som gjort att utvecklingsarbete och förändringsinriktade initiativ fått stå tillbaka under pandemin, till förmån för mer prestations- och driftsorienterade aktiviteter. Det behövs även forskning om hur medarbetarnas arbetssituation och medarbetarskap, samt chefers och medarbetares välbefinnande och hälsa, påverkats under pandemin. Slutligen behövs mer forskning som adresserar de långsiktiga konsekvenserna av pandemin och hur de erfarenheter som gjorts under pandemin påverkar arbetslivet i framtiden. 

Purpose The purpose of the paper is to investigate managers experiences of managing work environment and risks during the Covid-19 pandemic and to explore how managers might use these experiences to develop future risk management. Design/methodology/approach Semi-structured interviews were carried out with 18 Swedish managers at different hierarchical levels working in 11 different organizations. A directed content analysis was carried out, informed by theory on risk management. Findings The results point to the pandemic as a societal crisis which workplaces needed to manage through large means of improvisation. Regular work environment routines were put to the test, and several deficiencies in the work environment and risk management were identified. Organizations that handle occupational safety and risks on a daily basis through established routines were less affected and could easier adjust work environment and risk management, compared to organizations prioritizing the social and organizational work environment, which had to re-prioritize and start paying more attention to the physical work environment and to bring risk management into their daily routines. Originality/value The study offers an account of how managers in different labor market sectors in Sweden have acted in the midst of the pandemic by handling real-time crises, how these experiences can be used for engaging in retrospective learning and how this may imply changes to their prospective risk management.

BACKGROUND: There is a need for more knowledge regarding the importance of managerial leadership for fostering well-being in the workplace and how context has been accounted for in previous research.

OBJECTIVE: To carry out a literature review of previous research that empirically examines the importance of leadership for well-being in a Nordic working life context.

METHODS: A rapid literature review was conducted with narrative analysis in 5 steps; establish focus, research questions, and inclusion criteria; literature search; relevance screening; quality assessment; data analysis. The search identified 4566 unique studies where 35 quantitative and five qualitative met the relevance and quality criteria.

RESULTS: Findings from quantitative and qualitative studies are presented. Transformational and supportive leadership are recurrently associated with employee well-being, although the qualitative studies also highlight adaptive leadership and leaders being available and providing space. Some connections are made to the Nordic context in the reviewed studies, but these connections are not fully elaborated.

CONCLUSION: Leadership is related to employee well-being, although this relationship seems to be indirect, mediated by other factors in the working environment. The review identifies the need for more well-designed studies addressing the contextual factors of this relationship, and how leadership should be exercised in practice.

Purpose – The purpose of this paper is to assess previous research on conditions for managers’ learning and development in daily work practices and how such conditions may influence their sustainability and also to propose a concept and a heuristic model that reconceptualizes and expands on the theoretical foundations generated in previous studies of managers’ learning and development at work.

Design/methodology/approach – This paper is based on an integrative literature review. The literature search identified 1,403 unique studies. Nine qualitative and seven quantitative studies met the relevance and quality criteria and were included in the review.

Findings – The results of the review found associations between managers’ learning conditions, career opportunities, individual engagement and sustainability. However, the small amount of empirical data used in the reviewed studies and the cross-sectional design of the studies make it difficult to establish the nature of the relationship between different variables.

Practical implications – The results of this paper show that managers need to care for and take advantage of opportunities for their own development and not only function as creators of their employees’ development. Employers should keep in mind that the development environment includes managers and employees.

Originality/value – This paper contributes with an original concept of managers’ development environments and a conceptual model that integrates theory with results from the included studies. Based on the model, propositions that may serve as an agenda for future research are formulated.

Purpose The purpose of this paper is to explore managers learning-oriented leadership, and what conditions managers face when working with the promotion of employees learning. Design/methodology/approach Data was collected through semi-structured interviews with managers in three manufacturing firms. Verbatim expressions of the interview participants were analysed using stepwise analytical procedures. Findings The managers used many kinds of activities to promote learning. Most common were activities related to learning opportunities that arose during daily work. The identified activities ranged from being planned to occurring more spontaneously. Depending on the situation or the learning activity, the managers used different behaviours to promote learning. They supported, educated and confronted employees, and they acted as role models. Factors constraining the implementation of learning-oriented leadership included limited resources, and a lack of commitment from top management, employees or the managers themselves. Research limitations/implications Future research should study learning-oriented leadership from the employees perspective. Practical implications Managers notions about learning and development constitute an important condition for learning-oriented leadership. Therefore, managers need to be trained in how to promote their employees learning at work. Originality/value This study adds to the limited knowledge of how managers carry out a learning-oriented leadership in their daily work. The findings contribute knowledge regarding managerial practices of promoting employees workplace learning by identifying different activities and behaviours that managers could incorporate into their leadership.

Background: The Covid-19 pandemic has brought significant changes to the way people work and there are several reasons to believe that working from home will become more common in the future. Yet more knowledge is needed on whether the effectiveness of leadership differs if the work is performed remotely compared to on-site work.

Purpose: The aim of this study is to examine the place of work as a moderator for the effectiveness of leadership on employee well-being.Method: A survey was answered by 364 white-collar workers, employed by a larger Swedish municipality, who because of the covid-19-pandemic were offered to work from home.

Results: The employees working in their regular office perceived having more sufficient work equipment. No other differences were found in the investigated variables. Supportive leadership was associated with all investigated well-being variables in the hypothesised directions. Place of work did not moderate the relationship between Support leadership and the investigated well-being outcomes (Job satisfaction, Stress, General well-being).

Conclusion: This study shows that there are few differences between employees working from home or working on-site during the Covid-19 pandemic. The supportive leadership of the closest manager seem to be important for well-being regardless of the worksite.

Syftet denna kunskapsöversikt, som har gjorts på uppdrag av Ledarna, är att bidra med ökad forskningsbaserad kunskap om chefers utvecklingsmiljöer och vilken betydelse som utvecklingsmiljön har för chefers hållbarhet samt ledarskap och verksamhetens resultat. De två forskningsfrågor som har styrt arbetet med kunskapsöversikten är: 1) Hur  kan chefers utvecklingsmiljö  bidra till deras hållbarhet?  och 2) Finns det vetenskapligt belägg för att  chefens  utvecklingsmiljö  och hållbarhet  gynnar  deras ledarskap och  verksamhetens resultat? Kriterier för vilka studier som skulle inkluderas respektive exkluderas formulerades utifrån PEO-modellen (People, Exposure, Outcome).  Inklusionskriterier var att studierna skulle ha fokus på arbetslivs- och arbetsplatskontext, undersöka chefers utvecklingsmiljö i termer av möjligheter eller förutsättningar till lärande och utveckling, lärandemiljö eller lärande-/utvecklingsklimat samt relationen till chefers hållbarhet i termer av hälsa, välbefinnande, engagemang, motivation, rörlighet, anställningsbarhet. Ytterligare avgränsningar var att studierna skulle vara vetenskapliga artiklar i internationella akademiska tidskrifter med granskningsförfarande samt att de skulle vara skrivna på engelska och innehålla empiriskt material.  Sökningar genomfördes under våren 2021 i det vetenskapliga databaserna Scopus och Web of Science och resulterade i  1282  unika  artiklar. Ytterligare  4  artiklar  tillkom genom manuella sökningar. Totalt krävde 99 studier relevansgranskning av fulltexter där 21 studier uppfyllde samtliga relevansbedömningspunkter. Dessa studier genomgick därefter en kvalitetsbedömning. De inkluderade kvantitativa studierna har analyserats utifrån en narrativ sammanställning och de kvalitativa studierna har analyserats utifrån en konventionell innehållsanalys. Av 21 kvalitetsgranskade studier bedömdes 16 studier ha hög eller medelhög kvalitet, varav 7 är kvantitativa och 9 är kvalitativa. Således ingår 16 studier i denna kunskapsöversikt.  Sammanfattningsvis visar studierna som ingår i denna kunskapsöversikt att den utvecklingsmiljö som fångas dels handlar om lärmiljön och dels om karriärmöjligheter. Lärmiljön handlar om hur cheferna upplever att den arbetsmiljö de finner sig i uppmuntrar till lärande och utveckling i arbetet, till fördjupade kunskaper eller till nytänkande och kreativitet. Karriärmöjligheterna handlar om hur cheferna upplever att det finns möjligheter att göra karriär, bli befordrad eller gå vidare till andra arbetsuppgifter, samt hur sådana möjligheter uppmuntras. För hållbarhet är det främst tre aspekter som återkommer i studierna: chefernas hälsa och välbefinnande, vilja att vara kvar i organisationen eller i chefsuppdraget, samt att de gör eller har gjort karriär. Utifrån det underlag som presenteras i den här kunskapsöversikten är det svårt att verkligen fastslå att en god utvecklingsmiljö bidrar till chefers hållbarhet eftersom underlaget är för litet och designen på studierna gör det svårt att veta vad som bidrar till vad. De studier som finns visar dock att det finns ett samband, en koppling, mellan chefens utvecklingsmiljö och dennes hållbarhet. Ingen av de 16 studierna fann det motsatta, att chefens utvecklingsmiljö var betydelselös eller inte hade samband, vilket ger en indikation på att chefens utvecklingsmiljö och dess betydelse är ett viktigt område att studera vidare.  Om de aspekter av utvecklingsmiljö läggs samman med de aspekter av hållbarhet som studerats, kan vi se att studier där chefernas lärmiljö studerats främst visar ett samband med chefernas hälsa och välbefinnande, men även mot deras vilja att vara kvar och inte söka sig vidare. Även samband till karriär återfinns, men i begränsad omfattning. Den andra aspekten av chefers utvecklingsmiljö, karriärmöjligheter, kopplar också till deras hälsa och välbefinnande, men också till karriär. I mer begränsad omfattning återfinns vilja att vara kvar och inte söka sig vidare. Detta visar att både lärmiljö och karriärmöjligheter är kopplade till alla tre undersökta aspekter av chefers hållbarhet, även om en viss olikhet finns i vad de betonar mest. Det kan också vara så att utvecklingsmiljön är indirekt kopplat till chefers hållbarhet. Flera av de kvantitativa studierna fann att utvecklingsmiljön hade ett samband med chefers hållbarhet. Andra studier visade att detta samband gick via andra faktorer, exempelvis balans mellan arbete och fritid.  Studierna behandlar inte bara hållbarhet för chefer, utan även annat som rör ledarskapet och ledarskapsutövningen, liksom chefernas arbetsprestation. Det är dock få studier som lyfter detta, men ändå värt att notera då de behandlas på lite olika sätt. I vissa studier ses det mer som en sidoeffekt av utvecklingsmiljön, det vill säga att utvecklingsmiljön har ett samband med chefers hållbarhet och med deras arbetsprestation medan andra studier skildrar det mer som sekundäreffekter av hållbarhet, dvs. utvecklingsmiljön kan bidra till hållbarhet som i sin tur bidrar till bättre arbetsprestation och ledarskap. Det tycks inte heller vara så (åtminstone teoretiskt) att utvecklingsmiljön bidrar till chefers hållbarhet, utan det tycks även vara så att chefers hållbarhet har återverkningar på deras utvecklingsmiljö, åtminstone på lärmiljön. Detta är något som främst återfinns i de kvalitativa studierna. Det handlar således om väldigt komplexa relationer med flera olika relevanta faktorer och med olika inbördes samband. Med tanke på forskningsläget och svårigheten att ringa in begreppet utvecklingsmiljö föreslår vi därför följande definition som förhoppningsvis kan användas inom fältet: En utvecklingsmiljö består av en miljö som uppmuntrar lärande och möjligheter till karriärutveckling. Det handlar därmed om en växelverkan mellan ett klimat på arbetsplatsen som uppmuntrar till såväl formellt som informellt lärande, och en struktur som möjliggör lärande och rörlighet inom organisationen med transparanta karriärvägar. En utvecklingsmiljö kan också påverkas av de val chefen gör i relation till rådande strukturella krav och begräsningar.   Under genomförandet av denna kunskapsöversikt har ett antal kunskapsluckor identifierats. Forskning om chefers utvecklingsmiljö tycks vara ett fält som är förhållandevis nytt och som fortfarande håller på att växa fram, särskilt i relation till deras hållbarhet, och det behövs fortfarande mer forskning på området. Även om chefers förutsättningar i arbetet generellt har undersökts tidigare, handlar få studier om chefers möjligheter till utveckling och vilken betydelse det har för deras hållbarhet. Detta kan möjligen ha att göra med att chefer traditionellt sett har betraktats som skapare av de anställdas arbetsmiljö, och i långt mindre utsträckning som medskapare. Det är också viktigt att fler studier fångar samma aspekter i sina studier, till exempel genom att använda samma eller liknande instrument, för att öka möjligheterna till jämförelser mellan studier, populationer och kontexter. Det är också viktigt att studier håller god kvalitet med en design som innehåller upprepade datainsamlingar. Det är naturligtvis svårt att uttala sig om kausalitet när det handlar om så komplexa företeelser som studeras i den här kunskapsöversikten, men genom att göra upprepade mätningar genom en longitudinell design kan eventuella riktningar åtminstone indikeras. Genusperspektiv återfinns i någon omfattning i tre av studierna i denna kunskapsöversikt där dessa visar att det finns skillnader i manliga och kvinnliga chefers utvecklingsmiljöer. Det indikerar att förutsättningarna för män och kvinnor kan skilja sig och att detta kan ge olika hållbarhet för män och kvinnor som är chefer. Att det finns skillnader i förutsättningarna för män och kvinnor att vara chefer är inte något nytt, däremot behövs mer forskning om vad sådana olikheter kan leda till i termer av deras hållbarhet. Slutligen behövs även mer kunskap om utvecklingsmiljöns betydelse i relation till andra utfall, till exempel ledarskapsutövning, arbetsprestation och så vidare. I den här kunskapsöversikten har vi valt att fokusera på chefers hållbarhet ur ett brett perspektiv, men det faktum att så få studier undersökt betydelsen av chefers utvecklingsmiljö för deras hållbarhet, säger också något om kunskapsläget för andra utfall, och vilken hänsyn som tagits till chefers hållbarhet. Utifrån kunskapsöversikten presenteras några ord på vägen till chefer och ledare som tar sin utgångspunkt i kunskapsöversiktens resultat. Vi vill dock poängtera att dessa råd ska betraktas som tankeväckande idéer och inte som allmänt giltiga för alla situationer. 

· Chefer behöver värna om och uppmuntra sina egna möjligheter till utveckling och inte bara ses som skapare av sina medarbetares utveckling. Arbetsgivare måste komma ihåg att utvecklingsmiljö inbegriper både chefer och medarbetare. 

· Chefer har inte alltid fullt mandat att påverka och ta beslut. Det handlar även om organisatorisk struktur och organisering, och hur förutsättningar och stödsystem för chefer ser ut. Karriärvägar behöver även vara transparenta, så att alla kan ta del i dem.

· Hållbart för vem? Om karriär- och utvecklingsmöjligheterna upplevs låga har chefer ofta goda möjligheter att byta arbete för att bevara sin hållbarhet. Chefers utvecklingsmiljö är därmed av stor betydelse för hela organisationen. 

· Karriärstegar går inte bara uppåt! Karriärvägar kan se olika ut. Det handlar inte bara om att kliva ett steg uppåt utan även sidledes, att pröva en ny inriktning. 

· Chefskarriären kan och bör problematiseras mer! Att kliva av chefsuppdraget under en period bör inte ses som ett steg nedåt, eller som ett misslyckande. Att jobba som chef i perioder eller med delat ansvar kan också vara en möjlighet att öka sin hållbarhet. 

· Slutligen är det viktigt att komma ihåg, det finns inte en ”bästa” utvecklingsmiljö. En god utvecklingsmiljö beror alltid på de behov som finns hos både verksamhet och individ.  

En slutsats som kan dras är att det är svårt att fastslå att en god utvecklingsmiljö skapar hållbarhet hos chefer. Det finns helt enkelt inte tillräckligt vetenskapligt underlag. Vi ser dock att det finns en koppling, vilket visar att det finns ett behov att undersöka detta mer.  Forskning om betydelsen av chefers utvecklingsmiljö tycks vara ett fält som är förhållandevis nytt och som fortfarande håller på att växa fram, särskilt i relation till deras hållbarhet. Det behövs därför mer forskning av god kvalitet som undersöker detta vidare.  

I denna rapport presenteras en kunskapssammanställning som inriktats mot forskning som undersöker vilka faktorer som anses som viktiga för att skapa en hög förändringskompetens på arbetsplatser. Denna kunskapssammanställning har genomförts på uppdrag av Myndigheten för arbetsmiljökunskap, inom ramen för ett regeringsuppdrag med syfte att sammanställa kunskap om framtidens arbetsliv. Syftet med kunskapssammanställningen är att undersöka vilka faktorer i empirisk forskning som beskrivs som viktiga för att använda, bibehålla och öka organisatorisk förändringskompetens. En viktig del i bestämningen av vad som innefattats i organisatorisk förändringskompetens är organisationens förmåga att ta tillvara befintlig kompetens och att genom lärande (individ, grupp och organisations lärande) utveckla organisatorisk förändringskompetens.

Kunskapssammanställningen har utgått från en modell som framtagits vid Myndigheten för arbetsmiljökunskap. I ett första steg bestämdes syfte och frågeställningar, och därefter formulerades kriterier för vilka studier som skulle inkluderas respektive exkluderas i litteratursökningen. Kriterier för inkludering innefattade bland annat empiriska studier av planerad förändring i organisa­tioner/arbetsplatser, studier av befintlig kompetens och förmåga att utveckla eller använda kompetens, studier av lärande på individ-, grupp- och organisationsnivå, studier av individens välmående på arbetsplatsen samt studier av organisationers produktivitet/effektivitet. Ytterligare avgränsningar var att studierna skulle utgöras av vetenskapliga artiklar i internationella forskningstidskrifter med granskningsförfarande (eng. peer-reviewed), publicerade efter 1990 samt skrivna på engelska, svenska, norska eller danska. Exklusionskriterierna innefattade bland annat studier av framväxande och gradvisa förändringar, studier av kompetens med fokus på enskilda individer, studier av förändringsmotstånd och studier som enbart fokuserar på ohälsa. 

Sökningarna genomfördes i två databaser: Scopus och Web of Science. Antalet träffar i Scopus var 1 650 och i Web of Science 944. Efter att dubbletter tagits bort återstod 1 953 unika artiklar, vilka screenades på titel och abstract. Totalt var det 142 studier som ansågs kräva fulltext för att avgöra om studien uppfyllde inklusionskriterierna. Därefter hämtades fulltexterna in och relevansgranskades. Totalt uppfyllde 42 studier samtliga relevansbedömningspunkter, vilka genomgick en kvalitetsbedömning utifrån vedertagna protokoll för kvantitativa och kvalitativa studier. Av de 42 kvalitetsgranskade studierna bedömdes 27 studier ha hög eller medelhög kvalitet, varav 13 var kvantitativa studier, två var studier med flera meteoder och 12 var kvalitativa studier. Totalt har således 27 studier ingått i granskningen. De inkluderade kvantitativa studierna har analyserats utifrån en narrativ analys, och de kvalitativa studierna har analyserats utifrån en konventionell innehållsanalys.

Sammanfattningsvis visar studierna som ingår i kunskapssammanställningen att följande faktorer och förhållanden beskrivs som viktiga för att använda, bibehålla och utveckla organisatorisk förändringskompetens: ledning, chefer och förändringsagenter; medarbetarnas inställning till och tidigare erfarenheter av förändring; information, kommunikation och delaktighet före, under och efter förändringsprocesser; kompetens och möjligheter till lärande i förändringsprocesser. Forskning om organisatorisk förändringskompetens utgör i dag inget samlat forskningsområde, utan är spridd över ett antal områden och discipliner, särskilt forskning om ledarskap och forskning om organisatorisk förändring. Begreppet organisatorisk förändringskompetens saknar en mer bestämd och allmänt accepterad betydelse inom forskningen.

Det största antalet studier i kunskapssammanställningen kan hänföras till det första området, det vill säga till ledning, chefer och förändringsagenter. Organisatorisk förändringskompetens i organisationer förefaller med andra ord att i hög grad knytas till chefers och förändringsagenters kompetens och agerande, snarare än att ses som organisationens samlade förmåga att driva planerad förändring. I linje med detta konstaterande förefaller det finnas ett motsvarande underskott på studier där medarbetares kapacitet att bidra analyseras. I de fall detta görs riktas fokus mot medarbetares förändringsmotstånd (”change resistance”) och hur detta kan förstås, snarare än på medarbetares förändringsmotivation och hur denna kan utvecklas. Studier av information, kommunikation och delaktighet före/under/efter organisatoriska förändringsprocesser och som en del av organisatorisk förändringskompetens belyses i flera studier. Informationen är viktig i alla nivåer av organisationen, och hur denna fråga hanteras är ett fortsatt viktigt forskningsområde, inte minst utifrån det som benämns som organisatoriskt meningsskapande. En viktig del i vår bestämning av vad som innefattas i organisatorisk förändringskompetens är organisationens förmåga att ta tillvara befintlig kompetens och att genom lärande (individ-, grupp- och organisationslärande) utveckla organisatorisk förändringskompetens. Här visar kunskapssammanställningen att det finns ett begränsat antal studier.

Utifrån arbetet med sammanställningen har ett antal kunskapsluckor identifierats. Vissa av dessa kunskapsluckor som identifierats kan knytas till de forskningsmetoder som använts. Vad gäller kvantitativa studier ser vi en brist på longitudinella studier, att man följer en förändring över tid. En annan brist vi kan se är en låg svarsfrekvens, framför allt vid longitudinella studier. Vidare finns ett litet antal studier som studerat organisatorisk förändringsförmåga på flera nivåer. Beträffande de studier som genomförts inom både offentliga organisationer och privata företag kan analysen av kontextens betydelse drivas längre. Den kvalitativa forskning som här granskats har metodologiska begränsningar i flera avseenden. I flera fall handlar det om en begränsad empiri, både räknat som antal individer och antalet organisationer som studerats, och fallbeskrivningarna uppvisar svagheter som exempelvis otillräckliga beskrivningar av den organisatoriska kontexten. Fallstudier med kontrollgrupper (”case control”) och replikationer av tidigare studier finns inte representerade i de 27 studier som granskats. Studier med flera metoder förekommer endast i två av studierna. Studier av organisatorisk förändringskompetens utifrån den innebörd som beskrivits ovan är likaledes ovanliga. 

Utifrån kunskapssammanställningen presenteras några allmänna råd. Alla organisationer har en mer eller mindre omfattande historia av planerade förändringar, både lyckade och mindre lyckade. Att lära av historien kan ses som en viktig del i att öka den organisatoriska förändringskompetensen. Ledare och förändringsagenter är naturligtvis viktiga men inte enbart för att leda förändring, utan också för att synliggöra och stödja användning av kompetens som finns i andra delar av organisationen – inte minst hos medarbetare. Förändringsmotstånd kan ses som en legitim reaktion eller nödvändig friktion i en illa genomförd eller feltänkt förändringsprocess, ett tillfälle att skapa öppenhet, möjlighet att påverka, utnyttja kunskap och erfarenhet som finns spridd i organisationen och därmed bygga förändringskompetens. Delaktighet i planering och genomförande kan öka motivationen och bidra till ett mer gemensamt meningsskapande, likaväl som delaktighet kan sättas under tryck på grund av tidsbrist eller andra faktorer som medför begränsningar. En viktig fråga att ställa är hur, och i vilka avseenden, ett aktivt deltagande i förändringsprocesser kan förväntas bidra till gynnsamma resultat, och inte minst stödja delaktighet i förändringsprocesser genom exempelvis ett ledarskap som stöder och möjliggör delaktighet hos anställda. Strategier och policyer är inte allt. Det krävs mer kraft på att utveckla metoder och stödja genomförande av planerade förändringar, snarare än att producera planer och strategier. Sett från det här perspektivet kan en viktig del av organisatorisk förändringskompetens ses som förmågan att bedöma och värdera organisatoriska förändringar, inklusive förmågan att anpassa och modifiera planer och strategier, och de metoder och tillvägagångssätt som används då förändringar implementeras.

This report presents a knowledge synthesis focused on research investigating what factors that are considered as important for creating a high level of organizational change capacity in workplaces. This knowledge synthesis has been carried out on behalf of the Swedish Agency for Work Environment Expertise, within the framework of a government assignment aiming to gain knowledge about the future working life. The purpose of the knowledge synthesis is to investigate which factors in empirical research are described as important for using, maintaining and increasing organizational change capacity. An important part of determining what is included in organizational change capacity is the organization’s ability to utilize existing competence and develop organizational change capacity through learning (individual, group and organizational learning).

The knowledge synthesis is based on a model developed by the Swedish Agency for Work Environment Expertise. As a first step, purpose and research questions were determined, and then criteria were formulated for which studies to be included or excluded in the literature search. Inclusion criteria included empirical studies of planned change in organizations/workplaces, studies of existing competence and ability to develop or use skills, studies of individual, group and organizational learning, studies of individual well-being in the workplace, studies of organizational productivity/efficiency. Further delineations were that the studies would consist of scientific articles in international research journals with peer review, published after 1990 and written in English, Swedish, Norwegian or Danish. The exclusion criteria included studies of emerging and gradual changes, studies of competence focusing on individuals, studies of resistance to change and studies focusing solely on ill health.

The searches were conducted in two databases; Scopus and Web of Science. The number of hits in Scopus was 1650 and in Web of Science 944 hits. After duplicates were removed, 1953 unique articles remained, which were screened on title and abstract. In total, there were 142 studies that were considered to require full text to determine whether the study met the inclusion criteria. Then the full texts were retrieved and relevance checked. In total, 42 studies met all relevance assessment points, and these studies underwent a quality assessment based on accepted protocols for quantitative and qualitative studies. Of the 42 quality audited studies, 27 studies were assessed to be of high or medium quality, 13 quantitative, two mixed methods and 12 qualitative studies. The included quantitative studies have been analyzed on the basis of a narrative analysis and the qualitative studies have been analyzed on the basis of a conventional content analysis.

In summary, the studies included in the knowledge synthesis show that the following factors and conditions are described as important for using, maintaining and developing organizational change capacity: management, managers and change agents; employees' attitudes to and past experiences of change; information, communication and participation before, during, after change processes; competence and opportunities for learning in change processes. 

The largest number of studies in the knowledge synthesis can be attributed to the first area, i.e. to management, managers and change agents. In other words, organizational change capacity in organizations seems to be strongly linked to the skills and actions of managers and change agents, rather than being seen as the organization’s overall ability to drive planned change. In line with this finding, it appears to be a corresponding deficit in studies in which employees' capacity to contribute is analyzed. In these cases, it seems to be a focus on employees' change resistance rather than on employees' change motivation and how it can be developed. Studies of information, communication and participation before/during/after organizational change processes and seen as part of organizational change capacity are highlighted in several studies. Information is important at all levels of the organization and how information is handled is a continuing important area of ​​research, not least based on what is termed organizational sensemaking. An important part of our determination of what is included in organizational change capacity is the organization’s ability to take advantage of existing competence and develop organizational change capacity through learning (individual, group and organizational learning). The knowledge synthesis shows that there are a limited number of studies in this area. Research on organizational change capacity does not constitute a unified research area, and the research is spread across a number of areas and disciplines, especially research on leadership and research on organizational change. The concept of organizational change capacity lacks a more definite and generally accepted significance in research.

Based on the knowledge synthesis, several knowledge gaps have been identified. Some of these gaps can be linked to the research methods used. In the case of quantitative studies, we see a lack of longitudinal studies following change over time. More than half of the studies are of cross-sectional design, which can describe relationships but not causal relationships. Another shortcoming is low response rates, especially in longitudinal studies. Furthermore, there are a limited number of studies that have studied organizational change capacity on several organizational levels. Regarding the studies conducted within both public organizations and private companies, the analysis of the organizational context and its importance can be carried further. The qualitative research reviewed here has also methodological limitations in several respects. In many cases, empirical data is limited, both in terms of the number of individuals and the number of organizations studied. The case descriptions exhibit weaknesses such as insufficient descriptions of the organizational context. Case studies using case control and replications of previous studies are not represented in the 27 studies reviewed. Multiple methods studies occur in only two of the studies. 

Finally, based on the knowledge synthesis, some general advice is presented. All organizations have a more or less comprehensive history of planned changes, of both successful and less successful changes. Learning from history can be seen as an important part of increasing the organizational change capacity. Leaders and change agents are, of course, important not only in the role of leading change, but also to support the use competencies spread among the organization - not least among employees. Concerning resistance to change, resistance may not only be seen as an obstacle but also as a legitimate reaction or as necessary friction in a poorly implemented or misguided process of change, and as an opportunity to create openness, opportunities to influence, utilize knowledge and experience that are disseminated in the organization and thus build organizational change capacity. Participation in planning and implementation can increase motivation and contribute to a more common understanding, as well as it can be put under pressure due to lack of time and other factors that cause constraints. An important question to ask is how, and in what respects, active participation in change processes can be expected to contribute to favourable results - and not least to support participation in change processes through a leadership that supports and enables employee participation. More effort is needed to develop methods and support implementation of planned changes, rather than producing plans and strategies. From this perspective, an important part of organizational change capacity can be seen as the ability to assess and evaluate organizational change, including the ability to adapt and modify plans and strategies, and the methods and approaches used when change is implemented.